Une stratégie d'amélioration de l'excellence du rendement en santé publique:: Journal of Public Health Management and Practice

Initier un changement organisationnel au sein du gouvernement de l'État chargé de promouvoir l'efficience et l'efficacité est un défi auquel sont confrontées de nombreuses administrations des services de santé publique. Trouver de nouvelles ressources d'État, tout en protégeant les ressources existantes dans cet environnement hautement compétitif, dépend de la communication de la mission, des problèmes et des approches propres à la santé publique, tous pesés dans le contexte de nombreuses priorités concurrentes des États. Il est essentiel de choisir un cadre pour guider le changement à l'aide d'outils auxquels les dirigeants élus font confiance. Le choix est stratégique, soit pour cibler des unités, des services et des enjeux ministériels spécifiques, soit pour adopter une approche plus systémique et intégrée. Être considéré comme faisant partie d'une équipe à l'échelle de l'État utilisant des approches d'amélioration reconnues est important plutôt que de rechercher des améliorations séparées et isolées. Une autre approche, le Baldrige Performance Excellence Program6, a une reconnaissance multisectorielle et place les outils d'amélioration dans un champ plus large d'amélioration organisationnelle malléable pour tout système de travail. Le ministère de la Santé du Tennessee (TDH) a choisi cette approche pour plusieurs raisons. Le cadre Baldrige est affiché dans un graphique compréhensible avec 7 catégories interconnectées facilement adaptables à la santé publique (voir figure 1). Le cadre était considéré comme évolutif dans les divers bureaux centraux et régionaux de l'organisation et les services de santé locaux du comté.

La philosophie Baldrige représente une méthode basée sur l'amélioration des performances (PI) plutôt qu'une méthode basée sur la conformité pour promouvoir le changement de culture. Cette approche était davantage axée sur l'apprentissage volontaire, l'amélioration et les résultats et moins sur des approches de gestion plus normatives et basées sur la conformité. L'objectif était d'encourager les efforts discrétionnaires des unités de santé publique locales et nationales pour identifier de manière proactive les opportunités conduisant à un bien-être opérationnel et significatif de la population et à des améliorations de la santé.8 Pendant plus de 7 ans, les employés se sont de plus en plus impliqués dans le cadre Baldrige en tant que dans une démarche globale d'amélioration organisationnelle. Le département a diffusé l'utilisation d'outils PI couplée à la mise en œuvre de multiples stratégies de gestion complémentaires fondées sur des preuves. Cette description et les résultats de l'expérience du Tennessee s'ajoutent à la littérature limitée qui décrit l'utilisation du cadre Baldrige par les agences de santé publique, 9,10 documentant le voyage Baldrige de 7 ans du ministère à travers un processus systématique en 3 phases d'adoption, de diffusion et de l'intégration qui a conduit au changement de culture souhaité et à un laboratoire d'apprentissage collectif d'excellence en performance de santé publique.

Le TDH Institutional Review Board a déterminé que cette étude ne répondait pas à la définition de la recherche sur des sujets humains. Le TDH a utilisé un processus en 3 étapes pour mettre en œuvre l'excellence de la performance à l'échelle de l'organisation. Le cadre Bal-drige Performance Excellence (Figure 1) a été introduit lors de la phase d'adoption en 2012. L'accent mis sur les clients et les fournisseurs cadrait bien avec l'initiative gouvernementale axée sur le client du nouveau gouverneur. Une formation à l'amélioration des performances a été proposée aux employés qui se sont portés volontaires pour devenir examinateurs Baldrige grâce à une alliance solide avec le Tennessee Center for Performance Excellence (TNCPE).11 Au cours de la phase de diffusion qui a commencé en 2013, le personnel formé a répondu aux demandes de la programmation et du soutien de TDH. les unités et les services de santé locaux (LHD) pour observer les processus existants, mener des tests de petits changements et identifier les résultats et les avantages en fonction des besoins identifiés au niveau de l'unité. Les unités ont partagé l'apprentissage des efforts de PI à l'échelle de l'État via un site Web SharePoint dédié. Des données concernant la diffusion, l'adoption et l'intégration ont été collectées régulièrement. L'adoption a été suivie à travers les dossiers de formation dispensés par le bureau de la gestion de la performance (OPM) ainsi que la participation ultérieure de l'unité au défi interne des événements d'amélioration rapide et l'achèvement des candidatures externes pour les prix Baldrige Performance Excellence.

L'intégration des principes de l'IP dans les programmes TDH plus vastes et les efforts de changement ont été documentés dans les rapports de processus du programme. Le changement longitudinal de la satisfaction des employés a été mesuré par la participation à des enquêtes nationales. La satisfaction des ministères et des fournisseurs a été mesurée par les changements dans la viabilité financière par le biais des changements dans les investissements budgétaires ministériels. Enfin, des exemples de reconnaissance externe des efforts et des résultats de l'IP ont été collectés au fil du temps. Le TDH s'est concentré sur le réoutillage d'une main-d'œuvre pour promouvoir l'innovation. Le Baldrige Advisory Group organisé par OPM et composé d'un nombre croissant de membres du personnel de TDH formés en tant qu'examinateurs Baldrige est devenu un catalyseur de l'innovation grâce à l'assistance fournie aux unités. Un défi lié aux événements d'amélioration rapide a été lancé en 2015 pour reconnaître l'utilisation des outils PI dans 3 catégories: temps de cycle de service réduit, allocation d'espace réduite (empreinte carbone) et économies réalisées. Projets de défi axés sur l'efficacité des processus de travail unitaires (travailler plus intelligemmentplus difficile, au-delà du respect des quotas de production) et de la commodité du client.

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